После окончания Санкт-Петербургского государственного университета телекоммуникаций, я попал в компанию, которая занимается в том числе производством. Я работал в производственном подразделении, которое было достаточно хорошо оснащено, поэтому мне было очень интересно автоматизировать все инженерные процессы, которые там были. Попав после университета в профессиональную среду, у меня появилось огромное желание создавать что-то действительно интересное и полезное. Долгий период времени я выстраивал качественную систему работы, но в какой-то момент этот процесс перестал доставлять мне удовольствие. Это как в работе архитектора: когда он что-то создаёт, он полностью погружён в процесс, ему доставляет это колоссальное удовольствие, а когда уже всё «поставлено на рельсы», работа архитектора становится менее интересна. И тогда я начал искать себе какое-то новое применение.
Также у меня всегда была большая тяга к творческой работе, поэтому в тот момент
я стоял перед сложным выбором. Это была дилемма: как же правильно применить
все свои творческие знания и направить их в нужное русло? Я понял, что у меня есть огромное желание сделать продукт красивым и эстетичным, продукт, который будет комфортно использоваться заказчиками. В этом есть огромный пласт творческой работы,
где я себя и нашёл.
Так случилось, что я познакомился с компанией НИИ «Масштаб», которая прежде всего является разработчиком. Мне показалось, что тот накопленный опыт – и творческий, и производственный – будет хорошо там применён. В «Масштаб» я пришёл на понижение в должности и зарплате для того, чтобы получить новый опыт, и достаточно быстро начал там расти. Весь мой трудовой путь в «Масштабе» шёл от разработки до руководства этими разработками. Далее, когда я рос как менеджер, как профессионал, появились различные коммерческие задачи, задачи составления и реализации стратегии развития компании, и на сегодняшний день я уже не являюсь ни разработчиком, ни производственником, ни коммерсантом – мне интересно растить бизнес-единицы, что у меня достаточно хорошо получается.
Для становления моей управленческой философии было, наверное, несколько ключевых точек. Опыт руководителя небольшими коллективами я начал получать уже сразу после окончания университета. Причём все коллективы, которыми я руководил, были достаточно разношёрстными. Но я научился сходиться с людьми, слушать их, принимать разные точки зрения, аккумулировать их в себе и только потом принимать взвешенные решения.
Когда я пришел в «Масштаб», я заметил некоторую тенденцию: на предприятиях, которые росли ещё со времён Советского Союза, а у «Масштаба» очень серьёзная история, были люди либо возрастные, либо молодёжь, а вот среднее поколение, которое делает кадровый климат комфортным, на предприятии практически отсутствовало. Старшее поколение с высоты своего опыта пыталось рассказать, каким образом нужно пошагово действовать, чтобы довести свою разработку до внедрения, но молодой коллектив тогда ещё им не доверял.
Я, тогда ещё будучи небольшим руководителем, начал каждую пятницу проводить семинары, чтобы коллеги обменивались опытом. Это было связано с нашими рабочими проектами. И потихоньку люди начали прислушиваться к друг другу. Когда у меня получилось установить этот доверительный контакт, появилась синергия. Нам удалось достаточно успешно сделать ряд проектов. Мне это тоже дало некое понимание, что моя роль как руководителя состоит также и в решении вот такого рода задач.
Я никогда не принимал свою точку зрения, как единственно верную. Причём я особенно ценил, когда мнения были совершенно разные, и особенно ценил тех людей, которые имели смелость не соглашаться со мной. Потому что, когда человек со мной соглашается, вполне возможно, что за этим стоит не только согласие с моей точкой зрения, но и нежелание принимать решение самостоятельно, а когда кто-то со мной вступает в спор, я вижу, что у него есть своя позиция. Мы разбираем эту позицию, в том числе и коллективно, и нередко бывало так, что я менял свою точку зрения, мы вырабатывали управленческое решение, запускали проект и это было безопасное, выверенное решение, которое давало результат.
Основной актив компании – это люди, умы людей. Поэтому мне очень ценно окружать себя людьми, которых я считаю умнее себя, которые меня многому могут научить. Наверное, это и сформировало во мне какое-то умение быть лидером.
Я считаю, что очень важна вера в результат. Нередко я замечал это даже у партнёров. Они верили в тот проект, который начинали делать, хотя вокруг не верил никто.
Эта вера и умение подстроить всё под эту логику, позволяли достигать высокого результата.
У руководителя это должно быть. В команде всегда также должны быть и скептики,
которые подскажут о тех проблемах, которые ждут на пути, но лидер, первое лицо, принимающее решения, должно верить в то дело, которым он занимается.
Одним из примеров может являться то, что «Масштаб» начинает сейчас выходить
на коммерческие рынки куда больше, чем на оборонные, что ещё лет 7 назад казалось просто невозможной перспективой.
Проект разработки российской платформы серверной виртуализации (ECP Veil)
на момент его инициации являлся самым амбициозным и технологически прорывным
для предприятия.
Проект не имел чёткого бизнес-плана и чёткой схемы коммерциализации. В него просто нужно было поверить. Позже нам очень помогли меры государственной поддержки,
так как мы получили субсидию по линии Минпромторга России. Мы реализовали линейку продуктов, и на сегодняшний день нам уже есть, чем гордиться – у нас появились первые внедрения. Продукт разрабатывался около 5 лет и является полностью отечественным.
Изначально стратегическая идея состояла в формировании технологической основы
для перспективной эксосистемы продуктов для различных потребителей и её дальнейшего наполнения востребованными сервисами и услугами, что полностью соответствует технологическим отраслевым трендам, как в сфере телекома, так и в сфере ИТ.
Для предприятия проект в свою очередь коренным образом изменил существующие подходы к разработке наукоёмкого сложного программного обеспечения. Следующим этапом развития проекта стал проект по расширению платформы сервисным уровнем – виртуализацией инфраструктуры рабочих столов (Veil VDI). И это не только программное обеспечение, но и абонентские рабочие станции Veil Connect. Данное решение идеально подходит для создания цифровых конструкторских бюро, что особенно актуально в свете цифровизации предприятий, в том числе – предприятий оборонно-промышленного комплекса.
Кроме развития и сервисной поддержки собственных продуктовых направлений АО «НИИ «Масштаб» занимается комплексными поставками и оснащением телекоммуникационным оборудованием объектов потребителей и заказчиков. В кооперации со своими дочерними зависимыми обществами и российскими предприятиями проводит проектно-изыскательские, пуско-наладочные работы. Так при непосредственном участии предприятия реализуются крупные инфраструктурные проекты в интересах
ОПК и федерального оператора связи.
Период пандемии спровоцировал рост спроса на услуги видеосвязи во всём мире. Расскажите о сервере защищённой видеоконференцсвязи IVA AVES S, который был разработан совместно с ООО «НТЦ «ХайТэк». Насколько уровень современных отечественных систем унифицированных коммуникаций позволяет конкурировать наравне с зарубежными решениями от именитых производителей? В чём Вы видите основные преимущества вашей совместной разработки?
Иногда чтобы создать действительно хороший продукт, важно также осознавать,
что ключевым фактором успеха может являться именно партнёрство. Проект видеоконференцсвязи как раз показывает, насколько эффективно оно работает.
Мы в своё время скооперировались с компанией ООО «НТЦ «ХайТэк». Мы договорились
о том, что будем совместно вкладывать инженерные и финансовые ресурсы, коммерческие наработки, и примерно за 2 года сделали качественное решение, которое в настоящий момент совместно вводим на рынок. Когда мы увидели сильные и слабые стороны друг друга, и именно сильные стороны сложили воедино, за достаточно короткий промежуток времени нам удалось вывести продукт на рынок. А нынешняя ситуация в мире показала, что такого рода технологии сейчас очень нужны для того, чтобы беспрерывно вести все рабочие процессы.
К сожалению, пока мы находимся в условиях, когда нам приходится догонять зарубежных игроков, потому что они куда раньше инвестировали серьёзные средства в создание подобных продуктов. Но могу сказать точно, что большим достижением является то, что мы сделали продукт не хуже, чем у ряда зарубежных игроков. Мы сделали его более выверенным с точки зрения решения вопросов информационной безопасности, поэтому его можно использовать в том числе и в закрытых сегментах.
Первый ВУЗ, с которым мы начали взаимодействовать, был ИТМО. Уровень подготовки IT-специалистов, программистов, которых они выпускают, очень мощный. Но ребята, которые учатся в университете, получают фундаментальные знания, которые зачастую отвязаны от реальных проектов. Тогда и появилась идея создать базовую кафедру, свою магистерскую программу, проходя обучение на которой студенты сталкиваются с уже реальными прикладными задачами. Ещё не выпустившись из университета, студенты понимают, как применять эти знания. Вот это самая главная стратегическая цель, которую мы решаем в партнёрстве с университетом. Эффект не очень значительный, так как в среднем, из 20 студентов 1-2 будут заинтересованы в продолжении своей трудовой карьеры у нас, но зато это уже подготовленные специалисты. Если же брать людей сразу после университета, нужно ещё инвестировать время в то, чтобы человека обучить. В случае с партнёрством, мы эту дистанцию значительно сокращаем. Тем не менее, даже если студенты не остаются работать у нас, они уже получили все необходимые прикладные знания и могут применять их дальше в отрасли. Это само по себе уже очень хорошо.
Второй ВУЗ – это Российский государственный гидрометеорологический университет. С ними мы тоже сделали совместную площадку на базе кафедры по Информационной безопасности.
Начиная с 2019 года в рамках заключённого соглашения с Академией Цифровых Технологий (Санкт-Петербург) сотрудники предприятия регулярно проводят лекционные занятия по основам безопасности работы в Интернет и популяризации своих решений
для школьников младшей и средней школы. В условиях быстро меняющегося мира, стремительного развития цифровых технологий считаю, что прививать знания по работе
в современной инфотелекоммуникационной среде, виртуальном сетевом пространстве
и приобщать к российским разработкам необходимо уже со школьной скамьи.
и информационной безопасности, есть ли какие-то особые черты характера, способности у студентов, выбирающих именно эту специальность?
Я считаю, что самое главное – это амбиции. Если человек настроен на созидание,
у него есть амбиции достичь профессиональных успехов и ровно это он ставит «во главе угла», тогда рано или поздно он получит все необходимые знания, даже если у него не было базового образования. Он придёт в коллектив, получит недостающие навыки и начнёт выдавать результат. Если же система ценностей у человека нарушена, и во главе стоят исключительно материальные ценности, высокого результата достичь будет гораздо сложнее. Поэтому – амбиции, большое желание стать профессионалом и вера в себя.
Мы вошли в Ассоциацию «Доверенная платформа» под руководством Андрея Тихонова.
На этой площадке мы собрали очень неплохую кооперацию по нескольким проектам. Например, под проект «Трастфон». У нас хорошая кооперация с компанией АО НПЦ «Элвис», «Лаборатория Касперского» и ещё с рядом игроков. Мы даже сделали дочернее независимое общество, которое занимается этой тематикой. Если бы не было этой Ассоциации, на площадке которой мы вырабатывали все правильные решения (что закладывать в проект, какую кооперацию, какие нужны средства, технические характеристики), он бы, наверное, так эффективно не стартанул. То есть он родился не только в умах людей «Масшаба».
Это был некий коллективный разум. И по сей день мы продолжаем развивать этот продукт, у нас уже есть первые заинтересованности на рынке. Продукт очень тяжелый, масштабный, но тем не менее, благодаря этому профессиональному сообществу у нас получается двигать его дальше.
С большим интересом начинаем присматриваться и к вашей Ассоциации.
Очень важно помогать вырабатывать предложения для государства: как нужно настроить нормативную базу, как решить вопросы по изменению таможенного регулирования,
и уже коллективное мнение промышленности продвигать дальше. Самостоятельно предприятию сделать это значительно сложнее, потому что для нас основная задача – сделать продукт и вывести его на рынок. А вот с помощью таких структур получается создать условия, которые будут выгодны всем игрокам. Да и в целом, профессиональные сообщества – это дополнительные кооперации и партнёрства, с их помощью эффект достигается значительно быстрее.
В своё время мы достаточно эффективно работали на государственно-оборонный заказ. Но в какой-то момент мы поняли, что телекоммуникационное оборудование достаточно хорошо унифицировано и между специальными, и между гражданскими рынками.
В той же Америке, оборудование, которое делается для специальных заказчиков, ровно также используется и в гражданских сферах, просто оно не имеет некоторых сертификатов. Мы решили попробовать переориентировать своё стратегическое видение на выход на гражданские рынки.
Это был очень сложный процесс, нужно было перестраивать себя изнутри. Но мы уже получили очень интересный обратный эффект: на сегодняшний день выручка компании
на более, чем 90% состоит именно из гражданских заказов, нежели военных. И нам сейчас нужно затачивать свою стратегию, чтобы не потерять и войти в системные проекты по линии спецзаказчиков. У нас унифицированная база, поэтому мы можем рассматривать сразу оба рынка, а есть компании, которые выполняют весьма специфичные государственные заказы, применимые только для одного из рынков. К счастью, мы не в их числе, поэтому понятие диверсификация для очень хорошо применимо.
Если рассматривать кейсы по гражданским проектам именно с позиции отрасли,
а не отдельно взятого предприятия, то могу отметить определённые успехи разработчиков российских процессоров Эльбрус и предприятий радиоэлектронной промышленности, которые занимаются изготовлением конечных продуктов – серверов, систем хранения данных и рабочих станций на их основе. Данная продукция постепенно выходит за пределы традиционного рынка ГОЗ и силовых ведомств, активно начинает применяться в коммерческих структурах, государственных корпорациях, медицинских и образовательных учреждениях, в том числе в рамках реализации национальных проектов «Цифровое образование», «Цифровое здравоохранение».
Можно измерять эффективность долей рынка. Если это делать так, то ситуация достаточно плачевная, потому что по разным оценкам на внутреннем рынке от 5-10% занимают российские игроки, остальные 95% распределяются между рядом крупных зарубежных игроков. Но государство, в частности Минпромторг России, выдерживает и начинает применять государственную политику, направленную на поддержку отечественных разработчиков. Поэтому если рассматривать эту ситуацию в динамике, то мир постепенно меняется.
Уже есть небольшие победы, когда отечественные игроки отвоёвывают рынок
у достаточно серьёзных выверенных зарубежных вендоров. Кстати, когда зарубежные игроки видят, что у нас меняется государственная политика, очень многие активно начинают идти на кооперацию, это позволяет быстрее достигать эффекта. Если мы берём какую-то цепочку оборудования, видим, что часть технологий мы способны породить, либо уже имеем, но есть какой-то пласт белых пятен, то в этой части совершенно нормально договариваться. Например, с Китайскими партнёрами о локализации, набирая здесь некую компетенцию, получая в партнёрство сильного зарубежного игрока и выстраивая комплексные проекты. Поэтому, не отрицая государственную политику, которая направлена на импортозамещение, нужно также не забывать, что мировая кооперация также может быть весьма полезна.
Без сомнения, это люди. Люди, которые хотят достичь результата, «не пасуют» перед трудностями, предлагают пути решения. Последнее время моя задача как руководителя
не регулировать, каким образом люди должны работать, а посмотреть на то, что даёт эффект, осознать это, признать это и закрепить какими-то организационными документами.
Раньше у нас было одно большое подразделение, объединяющее все разработки,
но со временем стали выделяться некоторые команды, которые обросли не только компетенциями как разработчики. Они начали делать достаточно грамотный маркетинг
и пресейл, и набрав определённой зрелости, становились самостоятельной единицей.
Я не исключаю, что для того, чтобы дальше расти, нужно превращать их в какое-то самостоятельное юридическое лицо, а головная площадка должна это правильно агрегировать в системные проекты.
Для меня большая ценность, если партнёр берёт на себя определённые обязательства
и гарантии, и в конечном итоге действительно выполняет их в полном объёме. На партнёра хочется опираться. Также для меня очень важна этика. Даже на нашем небольшом российском рынке есть много конкурирующих структур, и когда эта конкуренция проходит этично, наверное, это и является определённой ценностью.
Я бы, наверное, не делал такой градации. Я бы просто обрисовал некоторые стратегические цели и подцели, которые мне как руководителю, нужно будет решить для того, чтобы выйти на новый уровень. Отчасти я уже говорил об этом раньше. Когда я вижу, что создаются определённые команды, которые агрегируют в себе коммерческий продукт, появляется необходимость сделать эти команды самостоятельными, а систему мотивации настроить таким образом, чтобы люди, которые выводят продукт на рынок, сами на этом зарабатывали (авторские отчисления, KPI и др.). Именно это превратит нас уже не в монолитную компанию, а в некую группу компаний, которые эффективно работают друг с другом. Отчасти это уже так. НИИ «Масштаб» – это предприятие, которое имеет 2 дочерних зависимых общества. Есть совместное предприятие с федеральным оператором связи ПАО «Ростелеком» – ООО «Булат», в 2019 году создано предприятие ООО «Смарт Экосистемы». Я не исключаю, что будут появляться и новые компании, которые в синергии друг с другом, будут давать комплексный продукт.
Еще одна цель, которую я вижу – это привлечение инвесторов. Хотелось бы, чтобы структура капитала в компаниях делилась между разными игроками, у которых есть разные цели. Очень хочется найти коммерческого игрока, который действительно понимает в технологиях и в вопросах импортозамещения. Это такие смарт деньги, которые как инвестиции могут быть привлечены в компанию для её дальнейшего развития. Потому что пока, с точки зрения зрелости, мы как некий инкубатор, который порождает технологии и получает первые результаты, дальше, конечно, хочется выйти на более серьезный коммерческий уровень.
Я нашёл для себя интересную работу. Я не хожу на неё с тяжёлым осознанием очередного рабочего дня. Работа – это и есть то, что мне нравится. Когда мы достигаем
каких-то результатов на рынке, я чувствую очень мощную энергетику, которая ко мне возвращается, и мне хочется дальше продолжать свою трудовую деятельность.
Для того, чтобы поддерживать себя в тонусе и быть в чистом сознании, занимаюсь спортом. Это тоже огромная энергетическая подпитка. В своё время я был музыкантом (композитор, аранжировщик, продавал на заказ готовый продукт), но к сожалению, в сутках только 24 часа.