в направлении юриспруденция Вы решили кардинально сменить специфику работы? Расскажите, как формировалась палитра Ваших компетенций? Как Вы пришли в отрасль?
С 16 лет мне пришлось жить самостоятельно и как-то выкручиваться, зарабатывая себе
на жизнь, поэтому к тому моменту, когда я заканчивал Университет – я уже научился достаточно зарабатывать, и работать юристом было уже категорически не интересно. Но формально, да, до 1998 года я значился именно на юридических должностях, помимо своей управленческой деятельности.
Вообще, изначально я хотел стать биохимиком. Я без труда поступил в несколько вузов,
в частности на химфак ЛГУ, Технологический Университет и в Политех, и параллельно решил попробовать свои силы на юрфаке. В начале 90-х это было достаточно модно. Но это оказался первый ВУЗ, где я не смог пройти экзамены, причем те, в которых был больше всего уверен.
В данном случае сработал характер. Это был вызов, на который мне нужно было ответить. Поэтому я окончил юрфак с красным дипломом. В то же время, я всегда понимал, что это
не совсем моё.
К моменту окончания института у меня уже была собственная компания, но я, скорее, занимался правовым бизнесом, нежели был непосредственно юристом. В качестве одного из клиентов у меня появился свежесозданный Госэнергонадзор (его тогда выделили из энергокомпании, как отдельную надзорную функцию). Было создано федеральное управление, которое должно было осуществлять надзор в области соблюдения требований в энергетике. Появилась необходимость создавать всё с нуля: от штатного расписания до положений и нормативной базы. Меня настолько это увлекло, что я оставил компанию своим сотрудникам и загрузился государственной работой. Мне это очень нравилось, потому что была собрана совершенно уникальная команда людей, которые искренне хотели создать идеальную государственную службу. Без коррупции. Службу, которая стояла бы на страже государственных интересов. Была задача с одной стороны обеспечить соблюдение обязательных норм безопасности людей, но с другой стороны так, чтобы это не убивало бизнес. И в общем, в моём понимании, этого удалось добиться.
7 лет спустя, когда начались бесконечные реформы надзорных органов, меня пригласили
в одно из дочерних предприятий Газпрома на позицию заместителя генерального директора.
По сути, то, чем я занимался далее по жизни всегда было связано с развитием. То есть нужно было создать команду, разработать стратегию и обеспечить исполнение этой стратегии. Это была проектная работа, поэтому потом я снова ушёл в собственный бизнес, но уже производственный.
Мы занимались разработкой систем очистки контейнеров и вагонов, занимались производством промышленных моющих веществ, производством бытовой химией (это, кстати, был уникальный проект, т.к. мы первыми тогда провозгласили создание экологической бытовой химии). Мы первыми создали онлайн гипермаркет по доставке всевозможных товаров на дом. На тот момент мы старались находить инновационные ниши, где ещё не было конкуренции, чтобы создать что-то принципиально новое.
В 2008 году основным кормящим подразделением было направление, связанное с бытовой химией и косметикой. Мы были представлены во всех торговых сетях. Но кризис 2008 года оказался достаточно жёстким, он выбил всех локальных производителей с рынка, оставив на полках только международных гигантов. На этой волне мы продали бизнес. И это оказалось правильным решением.
А потом меня пригласили в микроэлектронику. Сначала в качестве советника.
Это было предприятие «Светлана-Оптоэлектроника». Там только зарождалось направление, связанное со светодиодным освещением. Была собрана просто уникальная команда российских разработчиков светодиодов. Так как компетенций на тот момент в этой области практически не было, людей собирали «по крохам» со всей страны. Но поскольку это учёные, они разрабатывали прекрасные продукты, но продажи буксовали. Соответственно, задача была из КБ превратить компанию в сильного игрока на рынке. И нам это удалось. Мы держали на разных сегментах рынка от 25 до 80%, и были крупнейшим игроком на рынке, как по объемам продаж, так и по полноте технологии в России. Но после продажи контрольного пакета акций структурам ГК «Ростех» я 2 года был в «свободном плавании» в качестве бизнес-советника и проектного управляющего. Удалось реализовать 2 довольно крупных проекта в электронике.
Далее мне поступило предложение по работе в НТЦ «Модуль» с тем же самым функционалом - развитие компании на гражданских рынках. Развитие предприятия, которое всю жизнь было заточено на разработку микроэлектроники и производства встроенных вычислительных машин под нужны очень специфических заказчиков. Из этого нужно было вынуть зерно, которое имеет коммерческую ценность и попытаться вывести эти продукты на рынок. Задача оказалась нетривиальной. Причём нетривиальной не потому, что у нас разработки в электронной промышленности неинтересны, а потому что в принципе сама по себе промышленность, мышление людей, бизнес-процессы в отраслях, сориентированных на космос и ВПК построены под другое. Не под рынок. Поэтому довольно много усилий потребовалось чтобы выстроить структуру взаимодействия внутри передовой в своей области компании, которая бы позволяла появляться коммерческим продуктам и при этом не вступала в противоречие с процессами исполнения заказов в интересах космической отрасли и ОПК.
Это потребовало создания новой команды, и не только команды, но и структур, которые были бы целиком заточены под гражданские рынки.
Я считаю, что единственным правильным и системным драйвером развития является организация долгосрочного внутреннего спроса. Это единственное общее условие, которое обеспечивало развитие этой и других высокотехнологичных отраслей во всех других странах. Все мировые лидеры, возьмём, например, Китай, Японию, Тайвань, Сингапур, Малайзию, Европейский союз или Америку, стали мировыми в первую очередь благодаря тому, что у них изначально был сформирован стабильный гарантированный спрос внутри своих страны или стран-партнёров.
В Корее даже в голову никому не придёт заказывать за рубежом то, что можно заказать
у своих компаний. Кроме того, что это ограничено законодательно, это уже сидит в менталитете.
Китайцы заказывают за рубежом только то, что не производится в Китае в тех сегментах,
в приоритетных для себя отраслях. Всё это прописывается в различных нормативных документах. В Китае уже давно существует стабильный гарантированный госзаказ. НИОКР на электронику в Китае работает достаточно просто. Компании точно также выдаются деньги, но помимо этого государство гарантирует выкуп разработанной номенклатуры у этой компании по фиксированной цене в течение 5 лет. Все НИОКРы обеспечены гарантированным заказом. Любая компания понимает, что если она не уложилась в какие-то субсидии, которые она получила, не уложилась в какие-то самостоятельные источники, она сможет прийти в банк, взять денег, показать свой контракт, дофинансировать свою разработку и окупить её из выручки. Закупка продукции идёт исключительно у локальных производителей.
Поэтому единственным якорем для развития наших компаний я вижу только внутренний гарантированный спрос. Он должен быть гарантирован бумажно, он должен быть оцифрован и под этой цифрой должна стоять подпись ответственного высокого государственного чиновника. Под нее должна быть заложена строка в бюджетах соответствующих компаний. Других путей нет.
ЗАО НТЦ «Модуль» одно из уникальных предприятий микроэлектроники, потому что
во-первых, это 30-летний опыт в дизайне и производстве вычислительных машин, а во-вторых, 25-летнетний опыт в дизайне микроэлектроники. И это само по себе для России уникально, ведь микроэлектронная отрасль последние 30-40 лет находится в тяжелом состоянии и сориентирована исключительно на внутренний рынок. Внутренний рынок в принципе крайне маленький. Отсутствие встроенности в глобализованные цепочки на порядок усложняет работу в этой области для всех её участников.
То, что мы безусловно глобально отстаём на рынке по разработкам, это проблема не мозгов и не людей. Это проблема того, что мы, в силу сложившихся политических обстоятельств, не можем адекватно встроиться в эти цепочки. Многие вещи мы вынуждены проходить второй раз, в то время как во всём мире это может быть типовое решение, которым все друг с другом делятся, но не делятся с нами. Это очень сильно тормозит, это сильно усложняет работу и удорожает в разы многие разработки.
При всём этом, «Модуль», в нашем понимании, это, конечно, компания, которая старается быть на пике передовых разработок. Мы отслеживаем всё, что происходит в мире, мы имеем партнёрские отношения со всеми ведущими микроэлектронными производителями, у нас есть взаимодействие со всеми микроэлектронными фабриками, и мы готовы работать по самым современным топологическим нормам.
Все процессоры, которые сегодня и серийно разрабатываются, и производятся, и находятся в разработке - это всё процессора, которые по своему техническому уровню вполне соответствует общемировому. Это не всегда самые топовые технологические нормы.
Но и продукты, которые мы производим, не требуют этих топовых норм.
Недавно мы проводили достаточно объективное тестирование наших последних процессоров для искусственного интеллекта с соответствующими же моделями
от Intel и Nvidia, и с точки зрения результативности работы в конкретных нейронных сетях
мы оказались с ними вполне конкурентоспособны. Это при всём при том, что объём инвестиций в нашем направлении не сравним, с тем объемом, который идёт в крупных лидирующих мировых компаниях.
Второе крупное направление - это встроенные бортовые вычислительные машины
для совершенно разных заказчиков. Это и космос, и авиация, и всевозможная наземная и инновационная техника, включая сельскохозяйственную и автомобильную технику.
Это огромный класс изделий, которые на сегодняшний момент составляют большую часть выручки компании.
Я бы выделил отдельное третье новое направление, которое обещает быть не менее якорным, хоть пока таковым не является с точки зрения показателей по выручке, но с точки зрения усилий оно точно соразмерно. Это общее направление по развитию программно-аппаратных комплексов для искусственного интеллекта.
Мы здесь занимаем вполне рыночную позицию, потому что у «Модуля» есть не просто процессоры, не просто встроенный модуль или какие-то вычислительные машины. У «Модуля» есть своя платформа на базе собственной процессорной архитектуры. Это как стержень, на который нанизывается всё остальное. То есть, процессор на собственной архитектуре изначально будет более защищённым чем тот, где в один чужой блок встроен другой чужой блок безопасности.
Российские архитектуры, в силу своей малоизвестности на мировом рынке получают небольшое конкурентное преимущество, как это ни парадоксально.
Сейчас в условиях противостояния глобальных политических сил очень многие страны заинтересованы в таких точечных решениях, которые давали бы им независимость от технологий из США. И это огромный шанс для российских разработчиков, у которых действительно есть что-то уникальное, своё, предлагать в страны, которые хотят остаться независимым от американцев или от китайцев, получить своё независимое решение. Да, может быть, у них будет страх быть зависимыми и от России тоже, но мы в данном случае, как частная компания, предлагаем в этом плане определённые гарантии. У нас уже есть прошедшие закрытые сделки по продаже IP-блоков, и мы активно занимаемся продвижением своих разработок за рубежом именно виде нематериальных активов.
Естественно, весь спрос на программно-аппаратные комплексы с искусственным интеллектом внутри страны мы также готовы удовлетворять. Это крупное и очень перспективное направление.
В моём понимании - все. Я не разделяю мнения определённых российских и западных прогнозистов о том, что будут сферы, в которые искусственный интеллект проникнет, а в какие-то нет. Он проникнет везде. Безусловно. Вопрос лишь в том, в какие практические продукты и решения и когда он превратится. Но то, что он будет во всех областях, на мой взгляд, безусловный факт.
Если говорить коротко, то это повышение эффективности. И в ближайшие годы,
и на долгосрочную перспективу. Тут трудно оценивать субъективно, с точки зрения положительный или отрицательный это эффект. Есть технологический прогресс, и этого
не отнять. К нему нельзя как-то положительно или отрицательно относится. Искусственный интеллект - это безусловно очередной глобальный шаг в этом развитии, когда человечество не просто само чему-то учится, а уже начинает делегировать и создавать.
Если смотреть совсем глобально, то человек, как дитя Божье, весь период своей истории стремился стать подобным своему Отцу – он же создан «по образу и подобию Божию». Как любой ребёнок хочет быть похожим на своих родителей, человечество всегда также стремилось к самым безграничным возможностям.
Искусственный интеллект - это необходимый инструмент для того, чтобы получить очень серьёзные возможности, чтобы всё видеть, всё знать, всё осмыслять. Это невозможно сделать существующим мозговым аппаратом человека, но это можно сделать с помощью нейронных технологий. Это инструмент безграничного расширения человеческих возможностей. Именно поэтому область его применения - везде. Потому что человек хочет быть безгранично властным везде, он существо ненасытное в своей жажде власти над Природой. Конечно, это путь ещё в сотни лет длиной.
В ближайшие же годы ИИ – это, конечно, поразительное повышение эффективности в целом ряде отраслей. Это изменение стандартов. Это избавление от человеческого фактора.
Это сокращение рабочих мест. Это создание совершенно новых направлений человеческой активности. Всё это не хорошо, не плохо. Это тоже объективный факт.
для автоматического анализа изображений и извлечения информации из видимого мира? Как за последнее время усовершенствовались технологии распознавания изображений и «понимания» видео?
Мы, кстати, не считаем это направление уже кардинально прорывным. Искусственный интеллект в видеоаналитике сегодня - это вчерашний день. Мы говорим уже об имеющемся сложившемся рынке. На этом рынке Россия пока чувствует себя достаточно уверенно. Российские компании, в первую очередь софтовые компании и интеграторы, предлагают вполне конкурентные по мировому уровню решения. Наши платформы и нейросети по видеоаналитике и видеораспознаванию пользуются очень хорошим спросом за рубежом.
Пока российские решения находятся на топовой волне со своими технологиями. Второй вопрос, что это решения в основном в области софта. Мы, как компания, находимся, конечно, в другой зоне, в зоне аппаратной поддержки этих решений, и здесь нам достаточно тяжело конкурировать с мировыми лидерами.
Но тем не менее, степень локализации законченных программно-аппаратных решений
с каждым днем всё больше и больше, потому что всё большую долю там занимают именно софтовые решения, а в них Россия очень сильна.
Мы, конечно, активным образом идём к обществу, в котором автоматизированная видеоаналитика будет неотъемлемой частью жизни. Это настолько удобный сквозной инструмент, что безусловно он будет.
Сегодня Россия располагает огромным количеством конкурирующих высокоэффективных софтовых решений и платформ для видеоаналитики. В России, в первую очередь, это решения в области безопасности. Во всем мире это решения, которые ориентированы в первую очередь на поведенческую аналитику.
Основной спрос сегодня в мире на такие системы – это retail, и здесь мы пока существенно отстаем, так как спрос формируется в основном американским рынком, и соотетственно, из Америки идут и разработки.
Второе направление, которое сейчас активно развивается и в России, и во всём мире,
это беспилотный транспорт любых категорий. Это и беспилотные автомобили,
и беспилотные летательные аппараты, и многое другое. Здесь как раз сильна доля нестандартных аппаратных решений.
Объективно говоря, если мы говорим про высокотехнологичные аппаратные решения,
то основным сдерживающим фактором является неконкурентоспособность. Потому что
у компаний, у которых есть продукт, который может эффективно конкурировать на зарубежных рынках, есть и возможности выйти на этот рынок.
Как правило все, кто активно говорит о проблемах выхода на экспорт, утаивают особенности и сложности работы с их продуктом. Но тем не менее, есть объективные факторы, которые сдерживают.
Первый объективный фактор - это внутренняя закрытость многих рынков. Европейский рынок в первую очередь сориентирован на местных европейских разработчиков
и производителей. Вся система сертификации и вхождения на этот рынок заточены
и контролируются Европейскими компаниями, поэтому системно зайти туда с хорошим продуктом крайне сложно. Либо необходимо идти по пути продажи продуктов этим самым корпорациям, либо пытаться конкурировать с ними на их поле, где они полностью контролируют всю систему входа на рынок. Такая же ситуация и в Америке, и странах юго-восточной Азии. Кстати, в этом плане, рынок Китая куда более доступен для хороших продуктов, чем тот же ЕС или США.
Второй объективный фактор, который мешает, это то, что на этих развитых рынках созданы целые экосистемы взаимодействия. Предложение отдельного точечного продукта, выпадающего из этой экосистемы, даже если сам по себе продукт очень интересный
и инновационный, не будет востребовано потребителями. Потому что, как правило, конечный потребитель сегодня покупает не продукт. Он покупает либо решение, либо сервис, либо ощущение, либо результат, а в высокотехнологичных сферах любой результат, любое решение, любой сервис является следствием взаимодействия огромного количества участников. На отлаженных рынках эта система взаимодействия представляет из себя сложившуюся экосистему. Прийти с продуктом, который не вписывается в эту экосистему, крайне сложно. В экосистему нужно входить, чётко понимая, как экосистема работает и как в неё нужно вписаться, а для этого в этой экосистеме нужно, по сути, жить. Но зато существует целый ряд стартапов, которые изначально со своими продуктами сориентированы на западный рынок. У них инновационный продукт, они выходят на этот рынок и успешно там продаются, но таких, к сожалению, пока немного. Я думаю, что если крупные российские компании будут изначально ориентироваться со своими продуктами именно на западный высокотехнологичный рынок, мы вполне найдем возможность продвижения без существенной поддержки, хотя государственная поддержка тоже не помешает.
Силы всегда даёт семья. Все мои увлечения связаны либо с семьёй, либо с домом, либо
с работой.
В моём понимании кредо - это посыл вовне. Это когда кто-то пытается неопределённому кругу лиц что-то сказать, показать, доказать. По сути, это как слоган у компании. У меня, честно говоря, никогда не было в этом потребности. Я всю жизнь, с юности в бизнесе, поэтому я всегда мерил его конкретными результатами: созданным продуктами, выручкой и прибылью.
Мои взаимоотношения с потребителями, акционерами, партнерами, сотрудниками всегда строились на принципах честности, открытости и результативности.
Здесь не нужно никому ничего доказывать. Какой смысл делать какие-то громкие заявления, когда есть своё личное обязательство? Я - руководитель. Слово сказал - слово сдержал. Показал результат - ты молодец, не показал - увы!
Поэтому я никогда не формулировал для себя никакого кредо. У меня его просто нет.
И честно говоря, я не очень верю в то, что оно нужно.